Parcours en bref

D’origine luxembourgeoise, Emmanuelle fait ses armes de chercheuse à l’université de St-Gall où elle réalise sa thèse et son post-doctorat au croisement entre la stratégie d’entreprise et l’innovation. Elle étudie en particulier le rôle des individus et de leur cognition dans les processus d’innovation et de changement, au sein des entreprises.
Digitalisation, intelligence artificielle, internet des objets, économie de partage, économie des plateformes, transition énergétique, voitures autonomes, etc. sont tous des enjeux majeurs pour les cadres d’entreprise d’aujourd’hui. En se basant sur les théories en psychologie cognitive et sociale, elle identifie les compétences managériales qui permettent aux cadres de déterminer et de saisir les opportunités qui se présentent au sein de ces tendances ainsi que le rôle de l’organisation pour développer ou favoriser ces compétences.

Dans le cadre d’un projet horizon2020, elle se penche sur la recherche de solutions basées sur les principes de l’économie de partage afin de permettre aux citoyens de s’échanger de l’énergie renouvelable au niveau local.  À l’issu de ce projet, de nouveaux modèles d’affaire sont proposés, associés aux technologies permettant ces échanges d’énergie.  Emmanuelle réalise alors l’intérêt qu’elle porte à l’économie de partage, notamment pour faciliter la transition vers la durabilité.

Depuis quelques mois, elle est chargée des cours liés à l’innovation au niveau Bachelor et Master à l’Université de Neuchâtel, et mène parallèlement des activités de recherche. Elle est également co-responsable du Master en innovation avec le Prof. Crevoisier et le Prof. Kraus.
Récemment établie dans le canton, elle aime se balader avec sa fille pour découvrir les magnifiques paysages de la région. Interview.

Qu’est-ce que le management de l’innovation ?

Pour ma part, je me concentre particulièrement sur le rôle des managers dans la création et l’implémentation de la nouveauté dans les entreprises. Cela passe par une meilleure compréhension des compétences dont ils ont besoin et du développement de celles-ci au sein de l’organisation.
De manière plus globale, la recherche autour du Minnesota Innovation Research Program démontre que l’innovation est un processus complexe, constitué de trois grandes étapes :

1. La création de nouvelles idées, qui requiert un espace propice à la créativité et l’imagination dans l’organisation ;
2. le développement de ces idées en produits, services ou technologies ;
3. leur commercialisation, en identifiant les modèles d’affaire.

Hors, ces trois phases nécessitent des compétences complètement différentes, tant au niveau des organisations que des individus. Le grand challenge de l’innovation dans les entreprises est de pouvoir mobiliser les bonnes compétences au bon moment, tout en gérant l’ensemble du processus.

Quelles sont les plus grosses barrières à l’innovation ?

Le premier écueil se situe au niveau des preneurs de décisions. Ils doivent être capables d’identifier les tendances à venir, leur donner du sens puis comprendre comment elles vont impacter l’organisation, afin de pouvoir développer des nouveaux modèles d’affaire. Par exemple, les organisations performantes dans le passé ont tendance à maintenir et à reproduire leur recette du succès. Or, la recherche démontre qu’une trop grande confiance dans les succès du passé est souvent l’une des plus grandes barrières pour affronter le futur.
Traditionnellement, l’expertise dans un domaine particulier est très valorisée. Cependant, lorsque le changement est nécessaire, celle-ci peut devenir un inconvénient. En effet, elle limite les preneurs de décision vers une approche globale qui permet d’appréhender les phénomènes selon différentes perspectives, puis d’en faire des analogies.
Évidemment, il en existe bien d’autres.

Quel est l’apport de la recherche fondamentale sur le sujet de l’innovation ?

En recherche fondamentale, nous avons pour but, sur la base de cas concrets, de construire des théories généralisables, transférables à des phénomènes similaires à ceux étudiés.
Un cas concret régional est celui de la crise du quartz dans les années 1970. Bien que beaucoup d’entreprises horlogères aient disparues, certaines ont réussi à tirer leur épingle du jeu. Celles qui ont survécu ont réussi à redéfinir leur identité et ainsi convaincre le marché qu’une ancienne technologie, la montre mécanique, avait une valeur autre ou supérieure au quartz. Pour cela, les acteurs de la montre mécanique ont travaillé sur l’identité de l’organisation avec notamment une forte valorisation de l’objet pour son côté artistique, historique et traditionnel. Les clients n’achetaient plus une montre pour lire l’heure mais faisaient un investissement dans un objet de valeur. Typiquement, cette réflexion pourrait être réévaluée aujourd’hui par les horlogers traditionnels avec l’arrivée de la smart watch, qui je suis convaincue, occupera une place de plus en plus importante dans le futur.

Dans ce cadre, il s’agit d’innovation culturelle. Elle attribue un nouveau sens, soit à des anciennes technologies, soit à des nouvelles technologies. Une dynamique similaire émerge avec les anciennes caméras Polaroïd. Malgré les échecs qu’a connus la marque face à l’avènement des caméras digitales ses produits vont potentiellement voir un renouveau avec un positionnement différent. D’ailleurs, de nombreuses innovations durables, surtout celles qui impliquent un changement de comportement majeur, sont basées sur des innovations culturelles. La recherche nous aide à mieux comprendre les compétences nécessaires et les processus dans ce type d’innovation.

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